Philips won onlangs voor de vijfde maal op rij de Reputation Award. De prijs wordt jaarlijks toegekend aan het bedrijf met de beste reputatie onder het Nederlandse publiek.

In zijn jongste boek De Alignment Factor prijst de Rotterdamse hoogleraar communicatie Cees van Riel het bedrijf om zijn solide reputatie.

Verdient een bedrijf deze lof wel als het zich al meer dan twintig jaar met reorganisaties het hoofd boven water moet zien te houden? Leo Groosman, een gepensioneerde communicatieman van Philips, ontketende met deze vraag een polemiek in het Eindhovens Dagblad. Als oud-directeur communicatie van het concern hieronder mijn persoonlijke reactie, inclusief jeugdherinneringen aan het oude Philips:

Ik ben geboren in Eindhoven, onder de rook van het huidige PSV-stadion. Toen ik twee was verhuisden we naar het naburige Geldrop, het dorp waarvan A.F.Th. van der Heijden in sommige van zijn boeken de sfeer zo treffend tekent. Op mijn zevende gingen we in Waalre wonen. Vanaf de zolder kon je in de verte het gebouw van Philips Research zien liggen, het fameuze Natuurkundig Laboratorium of NatLab. Tegenwoordig is dat de High Tech Campus.

De ouders van veel kinderen in de klas werkten bij Philips. Mijn vader niet. Hij was zijn leven lang in dienst van die andere lokale grootmacht, autofabrikant DAF. Hij had zijn jeugd ook in en rond Eindhoven doorgebracht. Zijn vader behoorde als registeraccountant tot de plaatselijke notabelen. Hij woonde om de hoek bij de familie Philips. Als kind zat mijn vader op schoot bij Anton Philips die, als hij de hond uitliet, kwam aanwippen bij mijn grootvader. Na de Britse bombardementen op de Philips-fabrieken in Eindhoven tijdens de oorlog verruilden mijn grootouders de grote stad voor de relatieve veiligheid van Valkenswaard, tien kilometer verderop.

In Valkenswaard ging ik later naar de middelbare school. Onderweg fietste ik door de bosrijke villawijk waar Philips-president Nico Rodenburg en andere leden van de concerntop woonden. De sportvelden van mijn school grensden aan de golfclub van Philips. Als je een voetbal ging terughalen die over het hek was gevlogen, dan werd je soms weggejaagd door de beheerder die vervaarlijk met zijn stok zwaaide. Als je pech had, werd je daarna bij de schoolleiding op het matje geroepen omdat je Philips mishaagd had. Hoe durfde je!

Mijn ouders ontmoetten elkaar in Amsterdam toen ze daar allebei op de universiteit studeerden. In Brabant waren wij anders dan vele anderen. Wij spraken zonder zachte ‘g’. Philips-kinderen speelden vaker met meccanodozen en sleutelden aan brommers. Wij waren alfa’s, lazen boeken en discussieerden over politiek en filosofie. Sommige vaders van schoolkameraadjes namen hoofdschuddend kennis van zoveel normafwijkend gedrag. Geen techniek? Dan moest je wel voor galg en rad opgroeien. Niemand had kunnen bevroeden dat ik het bij Philips nog ooit tot concerndirecteur zou schoppen.

Diezelfde vaders moeten erbij geweest zijn toen Philips tijdens mijn jeugd steeds verder de weg begon kwijt te raken. Naarmate het conglomeraat te gediversificeerd raakte, verloor men het overzicht. Philips was al vroeg in de twintigste eeuw een wereldspeler maar viel ten prooi aan de wet van de remmende voorsprong. Door misplaatste eigendunk (men leze de boeken van Marcel Metze) werden bij veranderende concurrentieverhoudingen de bakens niet tijdig verzet.

Niet dat wij dit in die tijd opmerkten. We namen de glorie van Philips voor vanzelfsprekend aan, leerden zwemmen in het zwembad van Philips, vierden kinderfeestjes in het Evoluon en bezochten schooltoneelvoorstellingen in het Philips Ontspannings Centrum. De schok van Centurion, de eerste grote saneringsoperatie onder Jan Timmer, kwam in de regio dan ook hard aan. Ik woonde inmiddels in de Randstad waar ik na mijn studie was blijven plakken. De zorg van familie en vrienden in Brabant over de problemen bij Philips (en later bij DAF) herinner ik me echter maar al te goed.

Cor Boonstra vond dit een aansprekend verhaal toen ik in zijn laatste jaar als CEO vanuit ABN Amro bij Philips kwam solliciteren. Ik was uitgenodigd door een headhunter en wist niet wat me overkwam. Ik, dat jongetje van weleer, die bij het grote Philips misschien leiding mocht komen geven aan alle in- en externe communicatie wereldwijd? Ik voelde me er klein door worden, maar Cor zei: “Jij hebt iets wat ik niet heb. Wortels in de Philips-cultuur. Mij hebben ze maar van buiten moeten halen omdat ze er zelf zo’n puinhoop van gemaakt hebben.”

In de psychologie van sommige Philips-oudgedienden is door de noodzakelijke ingrepen bij het bedrijf de trots onmiskenbaar geknakt. Verkoop van bedrijfsactiviteiten. Consumentenelektronica, decennialang verlieslatend, niet langer het hart van het concern. Het hoofdkantoor naar Amsterdam. Medical Systems geleid vanuit de Verenigde Staten en niet vanuit Best. De werkgelegenheid in Nederland steeds verder onder druk. En nu staat ook de vermogenspositie van het pensioenfonds ter discussie. Meer dan elders in Nederland ketst in de regio rond Eindhoven de ratio van moeilijke veranderingen af op de emotie van mensen die de gedachte aan de goede, oude tijd niet altijd kunnen laten varen.

De harde werkelijkheid is dat Philips ook na Jan Timmer, Cor Boonstra en Gerard Kleisterlee niet uit de gevarenzone is. Op hun werk bouwt Frans van Houten nu voort. Naar mijn persoonlijke smaak had het hem gesierd wanneer hij zich bij zijn start als bestuursvoorzitter rekenschap had gegeven van deze continuïteit. In zijn streven om bij medewerkers een ‘sense of urgency’ te kweken, heeft hij zich kwetsbaar gemaakt voor de indruk dat hij zich tegen zijn onmiddellijke voorganger wilde afzetten. Zeker, als nieuwe CEO mag je de strategie herijken, maar je neemt ook veel over van wat je aantreft. C’est le ton qui fait la musique. Een beginnersfoutje dat ik hem echter graag vergeef. Het welslagen van zijn missie is veel belangrijker dan een paar krantenknipsels die uiteindelijk hooguit een voetnoot bij de geschiedenis zullen zijn.

De verhoudingen in de wereldeconomie veranderen nog immer en markten ontwikkelen zich razendsnel. Philips zal zich moeten blijven aanpassen of de prijs betalen van verdere krimp.

Een paar voorbeelden. Research en produktontwikkeling kunnen het beste plaatsvinden in de markten waarin produkten worden verkocht. Dus is naast de High Tech Campus in Eindhoven er ook een in het Indiase Bangalore verrezen, en een in Shanghai. Nieuw geacquireerde bedrijfsonderdelen op het gebied van gezondheid en licht nemen hun eigen manier van werken mee. Die besteden hun onderzoekswerk vaak uit en brengen dat niet automatisch onder bij Philips Research. Trends waar de regio mee te maken blijft houden. De periode dat Philips een verticaal geïntegreerde industriële kolos was met een concentratie van activiteiten in Nederland, zal nooit weerkeren.

De regio rond Eindhoven heeft er ook van geprofiteerd dat vele oud-Philips-dochters op eigen benen beter bleken te presteren dan onder moeders paraplu. En dat er mede dankzij Philips een cultuur van open innovatie is gegroeid waardoor nieuwe economische activiteit wordt aangetrokken.

Ook ik ben inmiddels oudgediende van Philips. Het bedrijf is niet minder van mij dan van Leo Groosman. Met hem ben ik graag trots op Philips. Het is een prachtig bedrijf dat ideeënrijke medewerkers over heel de wereld weet te inspireren zich met ziel en zaligheid voor de gemeenschappelijke zaak in te zetten.

Bijna tien jaar heb ik bij Philips gewerkt aan de hoognodige modernisering van de communicatie in binnen- en buitenland. Naar het voorbeeld van andere ondernemingen die grote transformatieprocessen hebben ondergaan, hebben mijn collega’s en ik geprobeerd bij alle belanghebbende publieksgroepen op een evenwichtige manier begrip te kweken voor de realiteit waarin Philips opereert. Dit hand in hand met de veranderinitiatieven die Gerard Kleisterlee als bestuursvoorzitter initieerde.

Volgens mij zie je in het wetenschappelijk onderzoek waarop de Reputation Award is gebaseerd de weerslag van al die inspanningen terug. Communicatie is hierbinnen maar één schakel. Ik verwijs naar The Economist die onlangs opmerkte dat reputatie nog het beste reageert op reële veranderingen in de bedrijfsvoering. De prijs komt dan ook alle Philips-medewerkers toe die zich inzetten voor een betere toekomst voor het bedrijf, hoe pijnlijk ook de opofferingen kunnen zijn die zij zich daarvoor soms moeten getroosten. Anders dan Leo Groosman vind ik dat Cees van Riel in De Alignment Factor en in het Eindhovens Dagblad deze samenhang zorgvuldig weergeeft, waarschijnlijk ook omdat ik het zelf van nabij heb meegemaakt.

Ik denk niet dat Nederland voorbijkijkt aan de uitdagingen waar Philips nog steeds voor staat. Integendeel. Mensen zien de worsteling en waarderen het bedrijf er niet minder om. In plaats van je bekreunen over wat nog ontbreekt zou je om dit vertrouwensvotum ook blij en dankbaar kunnen zijn.

Deze blogpost is op 10 mei 2012 in bekorte vorm gepubliceerd in het Eindhovens Dagblad.

De polemiek:

‘Philips is nu van alle Nederlanders. Communicatiewetenschapper Cees van Riel prijst rol van Gerard Kleisterlee’, Eindhovens Dagblad, 1 mei 2012

Leo Groosman, ‘Professor Van Riel heeft weinig begrepen van Philips’, Eindhovens Dagblad, 3 mei 2012.

Cees van Riel, ‘Philips heeft een stevige reputatie’, Eindhovens Dagblad, 7 mei 2012.

Jules Prast, ‘Philips worstelt maar krijgt desondanks erkenning’, Eindhovens Dagblad, 10 mei 2012.